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Les employés de l’entreprise d’aménagement paysager Brewster-Seaview ont vécu différents changements au niveau de la façon dont leur travail est supervisé. Le comportement des employés au travail a changé beaucoup, leur motivation étant désormais beaucoup moins grande. En effet, la culture organisationnelle en place au sein de la petite entreprise au départ rejoignait très bien les employés. L’entreprise étant en croissance, l’équipe de gestion s’est agrandie et la culture de l’entreprise en a souffert. La culture avec laquelle Joe Brewster gérait ses employés était très ouverte. Bien qu’il ait toujours le souci du travail bien fait, il s’agit d’un gestionnaire très flexible et compréhensif avec ses employés, entre autres au niveau des horaires de travail et du moment pour dîner. L’arrivée des jeunes superviseurs au sein de l’organisation a amené plusieurs changements. Cette situation a causé différents problèmes qui peuvent être abordés sous différents aspects et auxquels différentes solutions peuvent être apportées.
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Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Edit

La personnalité et les traits de caractères des individus peuvent influencer le climat de travail au sein d’une organisation. Dans ce cas-ci, on constate que Joe est un individu plutôt sociable qui aime entretenir de bonnes relations avec ses clients et ses employés et qui interagit beaucoup avec ceux-ci. Il n’accorde pas beaucoup d’importance au statut de patron qu’il a envers ses employés. Il les aide sur le lieu de travail et interagit avec eux. Les nouveaux superviseurs semblent avoir des personnalités plutôt différentes. En effet ceux-ci veulent à tout prix maintenir leur autorité et afficher leur statut de supérieur hiérarchique. Ils n’effectuent aucun travail manuel, ils déterminent les heures de travail, le temps passé à chaque maison, la période de dîner, etc. Au niveau des valeurs, fort à parier que d’un point de vu organisationnel, ils prônent qu’une hiérarchie clairement définie et une certaine distance entre patron et employés sont synonymes de performance et productivité. Toutefois, cela semble plutôt aller à l’encontre des valeurs de l’entreprise de Brewster-Seaview qui est plutôt participatif et très peu autoritaire.  Joe avait pour valeur principale l’entraide lorsqu’il supervisait l’équipe de travail alors que les nouveaux superviseurs misent plutôt sur l’accomplissement et pensent qu’imposer leur autorité est la meilleure façon de s’accomplir.

Afin de remédier aux problèmes engendrés par les différences individuelles des personnes au sein de son organisation, Joe devrait autant que possible s’entourer de gens qui ont des personnalités et valeurs qui vont dans le même sens que la culture de son entreprise. Dans le cas présent, cela ne semble pas être le cas. Toutefois, cela ne veut pas dire que les superviseurs sont incompétents et devraient quitter. Il serait important d’une part que Joe fasse le point avec l’ensemble de son équipe, incluant les superviseurs et qu’il mentionne clairement que le bien-être des employés au travail et leur sentiment d’appartenance envers l’entreprise sont importants. Les employés, de même que les clients, sont habitués avec Joe de travailler dans un environnement décontracté où l’interaction sociale entre les personnes domine sur le poids de la hiérarchie. La deuxième été, c’est plutôt l’inverse qui se produit. Il serait donc très pertinent que les superviseurs s’adaptent davantage, pour le bien de l’organisation qui était largement plus productive lorsque Joe supervisait les équipes. Les employés ont toutefois aussi un effort d’adaptation à faire puisqu’ils doivent respecter que les gestionnaires n’ont pas tous les mêmes méthodes.

La perception, l'attribution et l'apprentissage Edit

Problèmes de perception

Selon Schermerhorn et al, (2014), la perception est un ensemble de processus par lequel nous sélectionnons, organisons, interprétons et récupérons l'information que nous transmettons à l'environnement. Voici deux erreurs de perception qui ont été décelé dans votre entreprise:

(1) Effet de Halo

Les superviseurs ont mal perçu le fait que les anciens employés pouvaient parler avec les clients et accepter leur nourriture. Pour eux, parler au travail est caractéristique d'un employé fénéant qui n'a pas un bon rendement. Cependant, pouvoir discuter avec les clients n'affectera pas leur efficacité et leur motivation si leurs objectifs de départ sont clairs et qu'ils ont du plaisir à travailler.

(2) Effet de contraste

L'effet de contraste consiste à percevoir de manière plus favorable ou défavorable une personne en la comparant à d'autres individus rencontrés. Nous pensons que Joe a mal perçu les deux nouveaux superviseurs lors de leur embauche. Effectivement, le fait que les deux superviseurs soient diplômés d'une université a contrasté avec ses anciens employés plus jeunes et moins éduqués, même si ces derniers avaient plus d'expérience dans le domaine de l'aménagement paysager. Joe a donc eu tendance à offrir les postes de superviseur aux deux jeunes diplômés plutôt qu'à ses anciens employés et cela sans les avoir mis au courant des ouvertures de poste.

Problèmes d'attribution

L'attribution est un processus par lequel un individu tente de trouver une cause ou une explication à ce qu'il observe et à ce qui arrive. Dans l'entreprise de Joe, les nouveaux superviseurs font face aux deux problèmes d'attribution possible:

(1) Erreur fondamentale d'attribution

Nous pensons que les superviseurs de cette compagnie sous-estiment les facteurs externes affectant les employés au profit des facteurs internes. En effet, les superviseurs n'ont pas assez tenu compte du fait que les nouveaux employés n'étaient pas adéquatement formés. De plus, ils ont négligé le fait qu'une atmosphere négative au travail pouvait influencer leur motivation. Au lieu d'intervenir sur ces aspects, ils ont attribué les causes de la baisse du rendement de l'entreprise sur leur personnalité et sur leur capacité peronnelle au travail.

(2) Effet de complaisance

Nous avons décelé une erreur d'attribution par effet de complaisance puisque les superviseurs semblaient avoir tendance à s'acharner sur les employés en leur criant dessus et en augmentant la pression sur eux au travail. Pourtant, la baisse du rendement de l'entreprise pourrait être liée à leurs compétences en tant que gestionnaire et leader d'équipe. Même si la performance des employés est en cause dans cette situation, les superviseurs semblent nier leur responsabilité personnelle.

Problème de renforcement negatif

Joe, en tant que superviseur, a souvent eu recours à l’apprentissage par renforcement pour modifier l’orientation, l’intensité et la persistance du comportement de ses employés. En effet, il complimente toujours ses employés lorsqu’ils font du bon travail, ce qui a pour effet d’augmenter les chances que ce comportement se reproduise, et donc l’exécution d’un bon travail. Il y a aussi le renforcement négatif qui est le fait d’attribuer une punition à un comportement que le superviseur souhaite supprimer. Joe utilisait rarement cette méthode, mais les nouveaux superviseurs qui ont été engagés à la deuxième année l’utilisent souvent. En effet, ces derniers haussaient le ton sur les nouveaux employés et les poussaient pour qu’ils atteignent leurs quotas. Cette méthode peut être efficace, mais peut aussi avoir un effet déplorable et c’est le cas dans cette entreprise.

Solutions aux problèmes de perception, d'attribution et d'apprentissage

Les problèmes de perception et d'attribution sont surtout liés à l'interprétation que Joe et les superviseurs ont eu de certaines situations.

Afin de contrer l'effet de halo, nous conseillons à Joe d'expliquer son ancien mode de fonctionnement aux superviseurs afin qu'ils prennent en compte l'historique de l'entreprise. Ainsi, ces derniers auront toutes l'information nécessaire afin de porter des jugements objectifs sur leurs subordonnés. Ils pourront ensuite constater que les employés peuvent être tout aussi efficace lorsqu'ils entretiennent une relation informelle avec leurs clients puisqu'ils ont plus de plaisir et de motivation à travailler sous ces conditions.

Pour prendre conscience des erreurs d'attribution au sein de l'entreprise de Joe, nous lui conseillons de prendre le temps d'évaluer tous les facteurs externes et internes affectant le rendement de ses employés. Il pourra ainsi prendre conscience pleinement du problème et d'agir à la source de celui-ci. Il pourrait par exemple les noter sous forme de tableau excel et les garder en archives.

Finalement, il serait bon pour cette compagnie que les superviseurs montrent aux nouveaux employés une façon plus rapide de travailler plutôt que de leur crier après pour qu’ils atteignent leurs quotas. De cette façon, les nouveaux superviseurs seront vus par les employés comme des gestionnaires qui sont là pour les guider au lieu de gestionnaires qui profitent de leur autorité pour exercer une emprise sur le comportement de leurs employés. En d’autres mots, cette stratégie sera plus efficiente pour cette compagnie, car le pouvoir sera utilisé de façon constructive et non répressive.

Les théories de la motivation Edit

La motivation est aussi l’une des causes qui définit l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts que les individus consacrent à leur travail.

Théorie des attentes

La théorie des attentes élaborée par Victor Vrooma a bien été appliquée lors du premier été. Cette théorie démontre que l’individu en question s’attend à avoir un bon niveau de rendement pour les efforts qu'il investit dans l’exécution de son travail. Durant leur premier été de travail, il est clair que les employés sont motivés à réaliser un bon travail avec intensité et engagement. Cette implication est dûe à la façon dont Joe gère ses employés, soit de les appuyer tout en leur laissant de la liberté et en implantant une ambiance professionnelle agréable. De ce fait, les employés déployaient tous les efforts nécessaires pour remplir leurs tâches quotidiennes et de le faire de manière efficiente afin de surpasser le niveau de rendement attendu. Ainsi, lorsque Joe a donné une rétroaction de tous leurs efforts déployés, les employés pouvaient se sentir satisfaits puisque ceux-ci sont parvenus à dépasser nettement leur attentes en accomplissant un rendement plus élevé.

Théorie de l'autodétermination

De plus, on peut aussi ajouter que la théorie de l'autodétermination a été présente au cours du premier été. En effet, les individus travaillant au service de Joe avaient une motivation autodéterminée, soit de ressentir une liberté de leurs choix ce qui provoque un plus grand engagement au sein de l'organisation ainsi qu'une satisfaction personnelle et professionnelle plus grande. Malheureusement, lorsque notre individu est revenu travailler pour aménagement paysager Brewster-Seaview ltée l’été suivant, les deux jeunes diplômés universitaires avaient une tendance à vouloir tout contrôler. Par exemple, les employés n’avaient plus le droit de dîner à l’heure qu’ils voulaient, ils n’avaient plus la liberté d’accomplir leurs tâches à leurs façons et ils n’étaient plus autorisés à parler aux clients. Ces changements ont eu pour conséquence de rendre le milieu de travail plus structuré et ainsi insatisfaisant pour les employés. C’est ce qui explique la perte de motivation des employés.

Théorie de la fixation d'objectifs

À cause de la perte de liberté et des relations conflictuelles avec les superviseurs, les employés ont perdu leur motivation et n'avaient plus une aussi grande productivité. Ceux-ci se concentraient seulement sur leurs tâches respectives pour obtenir leur salaire et sans plus. Les superviseurs ont tenté d'établir des objectifs afin que la productivité s'améliore, mais contrairement à ce qu'ils pensaient, ceci a eu un impact négatif au sein de l'équipe. Les superviseurs ont établi des objectifs sans d'abord en discuter avec les employés et ils ont tenté de les faire respecter en leur mettant beaucoup de pression. Ainsi, les employés ont perdu encore plus de motivation et étaient beaucoup plus anxieux. Perdant le contrôle de la productivité et étant incapables d'atteindre les objectifs fixés, les superviseurs ont fait le choix d'imposer clairement leur autorité en étant beaucoup plus froids et en haussant le ton sur les employés. Cependant, ce comportement ne fonctionne jamais à long terme.

Théories utiles afin d'augmenter la motivation des employés

Théories de Maslow et ERD

Comme solution, nous proposons de changer la façon dont les deux superviseurs gèrent leur équipe. En effet, il sera important de rendre l’environnement de travail à nouveau satisfaisant pour les employés. En d’autres mots, il serait important de redonner des responsabilités aux employés, de leur donner un travail proprement dit et de leur donner de la reconnaissance. De cette façon, les employés auraient un sentiment d’importance au sein de l’entreprise et, ainsi, la motivation de chacun d’entre eux augmentera. Aussi, il serait primordial d'améliorer la relation entre les subordonnés et les employés. Le facteur relationnel au travail correspond à une bonne source de motivation au travail. En effet, selon la théorie ERD, les besoins relationnels doivent être comblés pour atteindre l'épanouissement. Ainsi, Joe devrait veiller à ce qu'il y ait une meilleure communication entre les employés et les subordonnés (voir plus bas). De plus, il pourrait faire un atelier de consolidation d'équipe afin de s'assurer que tout le monde puisse s'entendre au sein du groupe en créant certaines activités comme le Team Building. En voici un exemple :

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Team Building Exercise Team Pen

La théorie des besoins acquis de McClelland

Cette théorie met en lumière trois besoins importants en milieu organisationnels, soit: le besoin d'affiliation, le besoin de pouvoir et le besoin d'accomplissement. Nous conseillons à Joe d'utiliser ces trois grandes categories de besoin de manière à s'ajuster aux préférences de ses employés en matière de travail. Il serait donc favorable, suite aux évènements, de mettre l'emphase sur le besoin d'affiliation et le besoin de d'accomplissement. Nous suggérons de travailler sur les relations entre superviseurs-employés en organisant des activités d'équipe telles une partie de bubble football (voir video plus bas), ce qui favoriserait par le fait meme la communication entre eux. Le besoin d'accomplissement des employés pourrait être comblé en donnant davantage de responsabilité aux anciens, comme la formation des nouveaux et l'élaboration de leur proper emploi du temps.

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Bubble football québec

La théorie bifactorielle de Herzberg

Cette théorie distingue deux sortes de facteurs distincts influançant la motivation au travail:

(1) Les facteurs de satisfaction professionnelle (facteurs moteurs) comme la reconnaissance, la réalisation de soi, les responsabilités et l'épanouissement professionnel;

(2) Les facteurs d'insatisfaction professionnelle (facteurs d'hygiène) comme les conditions de travail, les politiques d'entreprise, la qualité de l'encadrement ainsi que la relation avec les pairs et subordonnés.

Dans le cas de votre entreprise d’aménagement paysager, on peut obnserver une distinction nette entre le premier et le deuxième été en terme de motivation des employés. Étant donné que les employés sont insatisfaits par plusieurs facteurs d'hygiène, nous vous suggérons de commencer par mettre l'emphase sur les facteurs de satisfaction professionnelle. Comme il va être abordé plus bas dans le thème la motivation, la conception de poste et les recompenses, un emploie enrichi où les employés ont des responsabilités et sont épanouis est la clé d'une bonne satisfaction professionnelle.

La motivation, la conception de poste et les récompenses Edit

Problèmes d’enrichissement des tâches

Un des problèmes survenus dans l’entreprise de Joe qui a influencé la motivation des employés à la baisse concerne la diminution de l’enrichissement de leurs tâches.

Motivation
Un poste enrichi aide les individus à satisfaire leurs besoins d’ordre supérieur et augmente la motivation des employés, augmentant par le fait même leur rendement. L’enrichissement des tâches concerne plusieurs aspects du travail d’un employé. Selon Schermerhorn et al. (2014), un poste enrichi devrait entre autres permettre aux employés:

- de gérer par eux-mêmes leur emploi du temps;

- d’évaluer leurs résultats

- d’avoir une certaine autonomie

- de devenir des experts dans leurs tâches respectives

- d’obtenir des rétroactions

- de se responsabiliser à l’égard de leur rendement.

Durant le premier été de travail des jeunes employés, on remarque que ceux-ci avaient beaucoup d’autonomie quant à leur emploi du temps. Ils étaient responsables de leurs tâches et travaillaient fort afin d’obtenir de bons résultats. Joe, leur superviseur à ce moment, était toujours présent pour les écouter et motivait ses troupes en leur mentionnant régulièrement leur rendement par rapport à leurs adversaires. Étant donné que Joe était fréquemment sur leur lieu de travail, les employés pouvaient avoir de fréquentes rétroactions de sa part. Finalement, puisque les garçons étaient libres d’utiliser leurs propres idées et méthodes, ils sont devenus à la fin de l’été de vrais experts en aménagement paysager. Ses caractéristiques d’emploi ont offert aux employés des récompenses intrinsèques découlant de leur sentiment d’accomplissement au travail.

Nous croyons que le plus gros problème de motivation survenu au cours du deuxième été provient du manque d’autonomie et de confiance que les nouveaux superviseurs ont accordé aux employés. Effectivement, dès lors que les superviseurs engagés par Joe ont établi des règles très strictes et formelles de travail (heures de repas, nature des tâches, communication au travail), l’attitude des anciens employés est devenue négative. Leur intérêt ainsi diminué envers leur travail a provoqué de la négligence et une baisse considérable de leur rendement.

Comment augmenter la motivation des equipes par l'enrichissement des tâches

L’autonomie est un aspect très important d’un emploi enrichi. Nous conseillons donc aux nouveaux superviseurs d’établir des barèmes de travail et une liste de tâches à accomplir quotidiennement, tout en laissant la liberté aux employés de décider de leur emploi du temps ou de la manière dont ils vont effectuer leur travail. Une présence sur le terrain ainsi que des rétroactions plus fréquentes pourront permettre aux superviseurs de s’assurer que tout le travail est fait selon les normes de l’entreprise et dans les temps. Les employés ainsi plus autonomes se sentiront plus impliqués et motivés, ce qui les pousseront à atteindre les objectifs.

Les équipes en milieu organisationnel Edit

Équipe semi-autonome

Au départ, Joe a misé sur la liberté de ses employés en formant une équipe semi-autonome et ainsi ceux-ci étaient en mesure de choisir l’heure de leur pause diner compris dans un certain intervalle imposé par Joe et étaient en mesure de parler aux clients ainsi que d’avoir des pauses dans l’après-midi tant que leur productivité montrait des résultats optimaux, ce qui s’avérait être effectivement le cas. Ainsi, la délégation d’une partie de la panification et de l’organisation de tous et chacun a été attribuée aux employés qui pouvaient se sentir ainsi plus impliqué et ressentent un sentiment d’appartenance face à l’organisation. Il faut préciser ici que cette méthode d’organisation marchait bien puisqu’il s’agissait d’un petit groupe, soit de 5 membres, ce qui consolidait la polyvalence des membres et que tous participaient bien aux tâches demandées. Ainsi, Joe pouvait apercevoir les multiples avantages de cette technique, soit la hausse de productivité annoncée durant l’été ainsi que l’acceptation pour les employés de faire des heures supplémentaires et une satisfaction professionnel accrue pour tous les membres de l’équipe.

Équipe efficace

Il est donc possible de voir que durant le premier été l’équipe était efficace puisque c’était possible de la caractériser par un rendement élevé, comme mentionné plus tôt, une satisfaction professionnelle des membres de l’équipe et une viabilité, soit la perspective de recommencer à travailler tous ensemble l’été suivant et ainsi, il représentait un bon potentiel de rendement à long terme.

Étapes de l'évolution d'une équipe pour le second été

Joe lors du deuxième été à pris la décision d’engager deux superviseurs vu la demande croissante qu’avait les services de la compagnie et a par le fait même, entrepris d’engager une nouvelle équipe. Ainsi, la première étape, soit celle de la constitution semblait s’être bien déroulé puisque les nouveaux superviseurs ont été présentés de façon à savoir leur âge et leur parcours et que Joe a pris le temps d’expliquer la raison de leur présence au sein de l’équipe. Aussi, comme dans toute bonne entreprise fleurissante, il y a eu l’engagement de nouveaux employés au sein de l’équipe, sans pour autant avoir de  grandes aptitudes en aménagement paysager. La seconde étape consiste à celle du tumulte. C’est de là que vient tous les principaux problèmes. En effet, les superviseurs travaillent de manière beaucoup encadrée et formelle que le faisait Joe durant les étés précédentes. Les superviseurs ont tenté de trouver un moyen afin de faire augmenter la productivité des employés. Ainsi en contrant la liberté que ceux-ci avaient auparavant, ils espéraient voir le rendement s’accroitre puisque ceux-ci travaillait efficacement sans perdre leur temps, Ce qu’ils ont oublié de prendre en compte, ici, est la motivation de ces employés qui sera expliquée plus loin. Les employés ont de la difficulté à établir la relation de proximité et de complicité que ceux-ci avec Joe. Ainsi, lorsque les deux superviseurs ont restreint la liberté des employés sur tous les domaines où il pouvait participer auparavant, cela a déclenché de nombreuses tensions au sein de l’équipe. Par conséquent, la cohésion n’a pas pu être atteinte puisque les relations étaient plutôt mauvaises au sein de l’équipe et il n’y avait pas d’esprit d’entraide et chacun travaillait pour soi malgré l’empathie qu’il pouvait ressentir à l’égard de ceux représentant des difficultés. Ainsi, comme a pu le constater Joe en mi- saison, la production était ne retard comparativement à l’année précédente et en plus, la production globale s’est vue chuté de 5% par rapport à la normale. Ainsi, il y aura des changements majeurs à apporter pour arriver à la dissolution, soit de célébrer les réalisations et de se séparer une fois la saison finie.

Solutions à apporter

Une des solutions qui pourraient être envisagée serait d’établir la communication entre les superviseurs et les employés. Ainsi, Joe devrait faire comprendre que les anciens employés étaient plutôt habitués à travailler selon une gestion semi-autonome puisque c’est ce qu’il appliquait lui-même et qu’il y a nettement un problème

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d’adaptation selon les résultats du rendement. Aussi, il doit mettre l’accent sur le fait que les superviseurs doivent  bien sûr appliquer la gestion, mais doivent aussi être présents et ouvert aux problèmes des employés tel le manque de connaissance du côté des nouveaux employés. Joe doit aussi préciser aux anciens employés qu’il a employé les deux superviseurs puisqu’il n’était plus en mesure de répondre à toutes ses responsabilités. Il doit leur dire qu’il a engagé ses deux jeunes hommes et qu’il est courant qu’ils n’ont pas la même manière de gérer, mais qu’une gestion plus encadrée pourrait être bénéfique et qu’il fait entièrement confiance à ses deux superviseurs. Ainsi, sous la supervision de Joe, les employés ainsi que les deux superviseurs devraient trouvé un terrain d’entente afin que l’harmonie revienne au sein de l’équipe et qu’il procède a une meilleure gestion qui accommoderait autant les employés que les superviseurs. Mais comme le dit si bien l’expression, les deux parties devront assurément «mettre de l’eau dans leur vin».

Le travail d'équipe et le rendement des équipes Edit

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Il y a nettement un problème au niveau des groupes dans l’équipe. En effet, il semblait y avoir deux clans au sein de l’équipe, soit celui des anciens et celui des nouveaux. Ce qui différentie ces deux groupes est la manière de procéder pour répondre aux taches. En effet, les plus anciens avaient une manière bien différente de ce que les superviseurs ont tenté d’instaurer au sein de l’équipe. Ainsi, les nouveaux étaient plus aptes à travailler comme le voulaient les superviseurs puisque ceux-ci n’avaient pas besoin d’une période de réadaptation.

Cohésion

L’un des problèmes majeurs est la cohésion d’équipe. En effet, les membres de l’équipe au départ lors du premier été était satisfait de leur équipe de travail et ressentaient une certaine appartenance à celle-ci et c’est d’ailleurs pourquoi leur intérêt était si grand au début du deuxième été. Lors du deuxième été, les employés ont eu une perte d’intérêt pour la compagnie et au final ils s’assuraient juste de tenter de respecter les normes attribuées par l’organisation et beaucoup d’entres eux n'y arrivèrent pas. Ainsi, malgré qu’ils pourraient pratiquer une participation active dans leur équipe de travail, leur niveau de motivation semble atteindre le plus bas et le travail d’équipe s’est transformé en du chacun pour soi au final. Par conséquent, on pourrait établir qu’il y a une faible cohésion d’équipe et les normes de rendement pourraient être considérées comme étant négatives puisque la plupart des employés ne sont pas en mesure de les respecter et on est donc confronté un rendement faible.

Solutions à apporter

Processus de consolidation d'équipe

Il est d’abord primordial de bien cerner le problème affectant l’efficacité de l’équipe. Par la suite, il pourrait être pertinent pour Joe d’aller directement observer l’attitude des superviseurs, des employés et comment chacun accomplit les tâches demandées. Il sera par conséquent plus facile de noter précisément ce qui cloche au sein de l’équipe et ainsi, d’adopter des mesures afin de rectifier le problème et de rétablir la productivité. De ce fait, il pourrait faire une rencontre avec l’équipe et tenter de régler le problème soit grâce à la communication, soit établir un bon leader comme il sera décrit un peu plus loin, ou tout simplement améliorer la collaboration de chaque membre dans l’équipe. Finalement, Joe devra bien analyser la performance des employés pour examiner si cette résolution de problèmes donne belle et bien les résultats escomptés.

Rôles

Il sera aussi important de réunir les superviseurs ainsi que les employés anciens et les recrues afin que tous et chacun précisent leurs attentes face aux tâches et aux comportements des autres face à eux. Ainsi, les recrues pourraient s’attendre à se faire aider par les plus expérimentés dans la compagnie et utiliser de manière efficiente leurs conseils afin de mieux s’orienter de d’avoir un meilleur rendement. Les plus anciens pourraient exprimer, quant à eux, qu’ils s’attendent à devoir respecter des règles que les superviseurs ont mises en place, mais que ceux-ci veulent voir une relation de confiance s’établir et veulent donc plus de liberté au quotidien pour ainsi augmenter leur satisfaction professionnel. Les superviseurs pourraient s’attendre à ce que les employés respectent les contraintes de temps et les diverses règles que ceux-ci établissent et que les employés soient en mesure de fournir le niveau de rendement espéré par l’organisation.

Le pouvoir et le jeu politique Edit

Pouvoir officiel et pouvoir personnel

Dans l’entreprise d’aménagement paysager Brewster-Seaview, Joe ne semblait pas utiliser son pouvoir officiel auprès de ses employés. Effectivement, il employait un pouvoir de référence plutôt qu'un pouvoir légitime qui découle de l'autorité hiérarchique. En s’habillant de façon informelle et en travaillant avec ses employés sur le terrain comme modèle à suivre, il a réussi à gagner le respect de ses employés puisque ceux-ci s'identifiait à Joe. Leur relation avec Joe était agréable et satisfaisante. En laissant beaucoup de liberté à ses employés sur le lieu de travail, Joe leur démontrait sa confiance et rendait tous les employés autonomes, efficaces et remplis d'assurance. Joe avait ainsi beaucoup d'influence sur ses employés.

Tandis que Joe avait un comportement moins autoritaire avec ses employés, les nouveaux superviseurs se sont montrés beaucoup plus contrôlants. Ces derniers, contrairement à Joe, ont recourt à leur pouvoir officiel légitime afin d'obtenir ce qu'ils veulent de leur équipe respective. Cependant, ils ont utilisé ce pouvoir de manière aggressive envers leurs subordonnés, ce qui semble un peu coercitif. Ce type d'utilisation de pouvoir, dans ce cas-ci, brime l'autonomie et la motivation des employés.

Changements à apporter

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Nous suggérons d'abord à Joe d'accroître son pouvoir officiel, étant donné que ce rôle est d'une grande importance et lui sera crucial dans l'agrandissement de son entreprise. Autrement dit, Joe devraient être un leader plus formel pour ses employés. Ainsi, il aurait advantage d'influence sur le déroulement des activités dans sa compagnie et il serait davantage un point de reference quant à l'élaboration des règles et sanctions. Afin d'augmenter son pouvoir officiel, nous lui suggérons d'attribuer des recompenses à l'effort pour influer sur le comportement de ses subordonnés.

Aussi, nous suggérons aux superviseurs d'adopter un style de pouvoir plus personnel en misant sur leur pouvoir d'expertise afin de diriger l'équipe. Ces derniers ont un diplôme en gestion agricole de Penn State University. Ils ont des connaissances qui peuvent être très utile pour chacune de leur équipe. Ils doivent agir comme mentor et pousser chaque employé à donner son maximum. Pour ce faire, nous leur conseillons de passer plus de temps sur le terrain afin qu'ils se spécialisent dans les tâches qu'accomplissent leurs subordonnés. En exerçant leur travail avec ardeur, ils pourront aider à motiver leurs employés et leur servir de modèle en aménagement paysager, et cela, en particulier pour les nouveaux. Finalement, afin d'augmenter leur influence auprès de leurs employés, nous suggérons aux superviseurs d'améliorer les stratégies suivantes:

(1) L'amabilité: en utilisant advantage des impressions favorable et la flatterie;

(2) La négociation: en offrant des contreparties, dans le cas présent, plus de liberté et d'autonomie;

(3) La coalition: en misant sur les relations avec autrui pour obtenir du soutien;

(4) L'autorité supérieure: soit Joe, afin d'obtenir de l'appui active dans leur démarche de gestion d'équipe.

Le leadership Edit

Théorie des traits personnels

Le leadership est le processus par lequel un individu influence une personne ou au groupe en partageant sa vision ainsi que ses objectifs à atteindre. Avant la restructuration de la compagnie, Joe se présentait comme un bon leader, toujours là pour ses employés et ouvert d’esprit. En effet, celui-ci possédait les caractéristiques typique de la théorie des traits personnels. On pouvait ainsi admettre que Joe était sociable et exerçait de l'empathie à l'égard de ses employés en infligeant peu de sanction et en leur donnant sa totale confiance. De plus, celui-ci était ambitieux et bien sûr, comme tout bon chef d'entreprise, il voulait voir son rendement augmenter. Néanmoins, c'est son intégrité et sa compétence qui ont fait de lui un bon leader. En effet, les employés appréciaient beaucoup le fait que leur patron était sur le terrain avec eux et les aidait dans leurs tâches quotidiennes. De ce fait, il exerçait une influence positive sur ses employés. L’atmosphère était détendue et les relations étaient plus informelles. Les équipes de travail étaient laissées à elles-mêmes car Joe considérait que celles-ci étaient assez compétentes et performantes pour ne pas avoir besoin de ses directives. Ainsi, il est possible d'affirmer que Joe était plutôt un leader informel en tentant de conseiller et de soutenir ses employés et par le fait même, ceux-ci tentaient de l'imiter.

Problèmes de leadership

Les superviseurs n’ont pas adhéré au même style de leadership que Joe démontrait à ses employés. Ils ont fait preuve d’un leadership formel contrairement à Joe qui avait une approche informelle. En effet, ceux-ci exercent un contrôle et une autorité au sein de l'équipe. Ainsi, plutôt que le leadership soit axé sur la considération d'autrui comme autrefois, les superviseurs ont fait le choix d'exercer un leadership plutôt axé sur la structuration des activités. Ainsi, ils établissent des règles et des objectifs claires que les employés doivent appliquer sans engagé d'autres comportements ou approches non mentionnés par les leader. Ainsi, selon la théorie des comportements du leader, il était possible de prévoir que les rendements allaient diminués puisque l'attitude du leader était défavorable. En effet, ceux-ci exerce le contrôle et vont même jusqu'à hausser le ton avec les employés lorsqu'ils ne sont pas satisfait. Ce comportement est néfaste pour les employés, mais aussi pour l'organisation puisqu'il traduit d'une baisse de rendement. Puisque ceux-ci appliquent une attitude négative, l'influence qu'ils ont auprès de l'équipe l'est tout autant. De ce fait, les superviseurs ne peuvent profiter d'une maîtrise situationnelle puisqu'ils ne sont pas capable d'exercer une influence positive sur les employés.

Théorie des ressource cognitives de Fiedler

Le problème majeur du leadership des superviseurs est liés au caractéristique de la théorie des ressources cognitives de Fiedler. Tout d'abord, il a été mentionné dans le cas que les deux superviseurs n'avaient pas les compétences nécessaire en aménagement paysager. Ainsi, il avait beaucoup de difficulté à conseiller et à apprendre aux nouveaux employés les tâches quotidiennes à effectuer. De plus, voyant que les rendements chutaient de plus en plus, ceux-ci avaient un degré de stress plutôt élevé et le transmettaient à tous les

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employés et créant ainsi une ambiance tendue. Par la suite, ces deux jeunes sortant tout droit de l'université n'avaient pas beaucoup d'expérience sur le terrain pour être gestionnaire. Finalement, le fait de tout contrôler et d'enlever complètement la liberté aux employés, a eu pour conséquence que les subordonnés n'apportent aucun soutient aux superviseurs, ce qui a pour conséquence que ceux-ci ne sont pas très réceptif aux ordres donnés. Ces différentes caractéristiques expliqueraient l'obtention des mauvais résultats et de l'approche de leadership axé sur les tâches.

Solutions à apporter

Formation

Joe n'a pas su bien faire la transition d'une plus grande équipe, il aurait dû accompagner les nouveaux superviseurs avec leur nouvelle équipe ou bien nominé des anciens employés qui aurait pu garder la mentalité d'un groupe plus informel. En faite, ce qu'il aurait fallu c'est que Joe joue un rôle de leader auprès de ces deux superviseurs. Ainsi, il pourrait appliquer un leadership de soutien et pourrait ainsi instaurer une ambiance plus amicale sur le lieu de travail. De plus, Joe pourrait s'occuper de faire personnellement une formation sur le terrain pour les deux nouveaux superviseurs pour qu'ainsi ceux-ci puissent comprendre les employés et les influencer plus positivement. De ce fait, les employés, voyant les efforts fournis par les deux superviseurs, se verront plus enclin à respecter les ordres que ceux-ci assignent.

Formation adéquation leader-situation

De plus, le programme de formation «adéquation leader-situation» pourrait être intéressant à appliquer ici. En effet, ainsi, il pourrait être en mesure d'avoir une bonne maîtrise situationnelle et être en mesure d'Avoir de bonne relation avec les subordonnés pour ainsi gagner leur respect et avoir une influence positive sur les employés et ainsi les inciter d'une bonne façon d'augmenter leur rendement.

Construction sociale

De plus, puisque les employés ont déjà une mauvaise opinion des superviseurs, un moyen efficace serait d'organiser une stratégie de construction sociale. Autrement dit, les superviseurs apprendraient comment devenir un bon leader grâce à l'expérience qu'il acquerrait au fil de l'été. Ainsi, avec leur formation de base donné par Joe et la formation «adéquation leader-situation» qui peuvent prendre par la suite, ils pourront réagir de façon positive et ainsi changer l'opinion qu'ont les employés envers eux.

La communication et la collaboration Edit

Problèmes de communication

Durant le premier été dans l’entreprise Brewster-Seaview ltée, la communication organisationnelle était exemplaire. Il y avait une bonne communication bidirectionnelle horizontale entre Joe et son équipe, ce qui facilitait l’échange d’information, les relations interpersonnelles, la collaboration ainsi que l’esprit d’équipe.

Les problèmes de communications sont survenus à l’embauche des nouveaux superviseurs, lorsque Joe s’est retiré du lieu de travail principal pour se centrer sur l’expansion de son entreprise. Voici les principaux obstacles qui se sont manifestés entre les employés et les superviseurs :

(1) Création d’une barrière relationnelle :
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Non seulement il y a un manque de collaboration entre les deux équipes de travail causé par une distinction entre les «anciens» et «nouveaux» employés, mais la communication entre les superviseurs et les employés laisse à désirer. La barrière relationnelle qui s’est construite entre eux a pu être causée au départ par un manque d’aptitude en communication des superviseurs, mais peut-être aussi par un problème d’ego occasionné par le fait qu’ils sont les seuls à posséder une formation universitaire. Par la suite, la barrière relationnelle a été amplifiée par des conflits interpersonnels. Effectivement, les superviseurs ne se sont pas intégrés aux équipes, et par leur attitude formelle parfois agressive, les employés ont commencé à les détester.

(2) Effet de la position hiérarchique : Dans cette entreprise, les nouveaux superviseurs sont portés à parler plus qu’à écouter les employés. Lors de leur embauche, les superviseurs n’ont pas pris le temps de se renseigner auprès des anciens sur leur mode de fonctionnement antérieur, qui semblait par ailleurs obtenir d’excellents résultats. D’un autre côté, les employés semblent être sous l’effet «motus» en n’exprimant pas directement aux superviseurs leur frustration envers les nouvelles règles établies.

(3) Absence de rétroaction : Durant le deuxième été de travail, Joe n’a pas tenu compte des plaintes que ses anciens employés lui ont fait part, ou du moins, il ne savait pas comment y réagir. L’absence de communication bilatérale peut être frustrante pour ses employés qui n’obtiennent pas de retour verbal sur leur message. De plus, étant donné que Joe évite de faire face aux plaintes, le problème entre les superviseurs et ses employés ne se règlera pas de sitôt.

Comment faire face aux obstacles de communication

Voici quelques gestes à apporter afin d’améliorer les problèmes de communication au sein de l’entreprise :

(1) D’abord, la gestion par déambulation pourrait être une méthode simple pour Joe de prendre conscience des changements qui ont été effectués par les superviseurs et des difficultés de ses équipes. Il pourrait donc se garder un peu de temps à chaque semaine pour assister ses employés dans leurs tâches, comme il le faisait auparavant.

(2) Nous suggérons également de mettre l’emphase sur les canaux de communication à valeur élevée en organisant des réunions mensuelles avec tous les membres de l’entreprise. Joe devrait se rendre aussi plus disponible auprès de ses employés étant donné qu’il ne peut pas être présent sur le terrain aussi souvent qu’auparavant. Il pourrait laisser son numéro de cellulaire disponible à tous et insister sur le fait que les employés peuvent le contacter à tout moment de la journée en cas de problèmes avec les superviseurs.

(3) De plus, nous conseillons à Joe d’insister auprès des superviseurs afin qu’ils augmentent la communication descendante, c’est-à-dire la communication envers leur équipe sur le terrain. Une approche moins agressive auprès des employés permettrait d’instaurer une atmosphère de confiance et de favoriser la communication ascendante. De ce fait, la collaboration sera favorisée et permettra d’améliorer l’attitude négative des employés.

(4) Finalement, afin de favoriser la collaboration et le partage de connaissance inter-équipes, nous suggérons à Joe d’organiser des activités de formation ou des activités hors-travail permettant d’instaurer une communication horizontale entre les équipes. Une simple soirée au restaurant pourrait permettre de détendre l’atmosphère au travail et de favoriser la communication.

Les conflits et la négociation Edit

Nous avons constaté la présence de conflits interpersonnels destructeurs de type vertical au sein de l'entreprise de Joe. Ce genre de conflit oppose les superviseurs et les employés (paliers hiérarchiques différents), et a des retombées negatives sur les employés et le rendement de l'entreprise en général.

Le conflit principal présent dans cette entreprise est un conflit d'ordre émotionnel, puisqu'il tient des relations entre les superviseurs et les employés. La frustration, la colère et des attitudes négatives animent le personnel de l'entreprise et affectent la motivation des deux groupes. Il est également possible de remarquer un conflit de fond, c'est-à-dire, dans cette situation, un désaccord sur les moyens pour atteindre les objectifs. Effectivement, les règles trop strictes et l'attitude autoritaire des superviseurs ne font pas l'unanimité au sein de l'organisation.

Les conflits de cette entreprises ont été ressentis autant par les employés que par le gestionnaire. Les tensions désagréables qui en ont résulté ont poussé les anciens employés à faire part de leurs inquiétudes et de leurs frustrations face à cette situation à Joe. Malheureusement, ce dernier n'a pas su comment réagir à ce problème et la résolution du conflit se fait toujours attendre.

Nous suggérons à Joe quelques stratégies de gestion de conflits qui pourront l'aider à les résoudre:

Les stratégies de gestion des conflits

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Gestion indirecte

Comme mentionné plus haut, les employés ont déjà utilisé le recours au supérieur hiérarchique pour gérer leur conflit. Étant donné que Joe est maintenant au courant de la situation, nous lui conseillons d'entreprendre une stratégie d'appel aux objectifs communs. Cette technique pourrait permettre aux employés de se recentrer sur leur objectif fondamental, soit le bien de l'entreprise, afin qu'ils puissent reconnaître leur interdependence dans la poursuite de celui-ci. Pour cela, nous suggérons à Joe d'organiser une réunion et d'y convoquer tous les employés afin qu'ils discutent chacun à leur tour de leurs objectifs et attentes communs dans l'entreprise.

Gestion directe

Les stratégies de gestion directe des conflits permet de les gérer en tête à tête. La stratégie à adopter dépendera du degree de cooperation et d'affirmationd de soi des employés.

Afin de gérer le problème à court terme, nous suggérons à Joe d'opter pour une stratégie de compromis envers les superviseurs et leurs subordonnés. Un exemple de compromis serait d'initialiser une négociation de groupe afin d'inciter les employés à effectuer des heures supplémentaires pour palier au retard de rendement, et encourager les superviseurs à laisser plus de liberté aux employés quant à leurs heures de pauses et leurs discussions au travail. Ce genre de stratégie ne sera efficace qu'à court terme puisqu'aucun des partis ne sera complètement satisfait. De plus, les conflits d'ordre émotionnel seront difficilement résolu par cette technique.

Afin de supprimer le conflit pour de bon, la stratégie de résolution de problème serait à privilégier. Elle est coûteuse en temps et en énergie, mais elle permet d'éliminer les antécédents des conflits et de prévenir les prochains (voir schéma plus haut). Afin d'obtenir le concensus général des employés, une série de réunions hebdomadaires devront avoir lieu au cours des prochains mois. Avant tout, Joe devra s'assurer d'avoir la coopération de tous les partis et que ceux-ci soient ouverts, honnêtes et participatifs face aux suggestions de résolution de conflit. Nous lui suggérons donc de rencontrer un à un ses employés afin de leur expliquer la situation et de les impliquer dans le processus de resolution du problème. En étant conscient du problème les employés seraient plus sensibles aux changements qui dervont être apportés afin de redonner un élan à la compagnie.

Le changement et le stress en milieu organisationnel Edit

Changement planifié

D’abord, précisons que le changement était planifié de la part de Joe. Il a dû réfléchir à sa stratégie et, par le fait même, les deux nouveaux superviseurs ne sont pas nécessairement le problème. Les employés semblent avoir une certaine résistance aux changements. Il y a une décristallisation de l'équipe puisque chacun voit le rendent de la compagnie chuté et chacun croit avoir la meilleure méthode pour relancer l'entreprise. Bref l'équipe n'est plus soudée et plus personne n'a la même vision des choses. De plus, les superviseurs utilisent beaucoup leur pouvoir légitime de patron. Ils utilisent leur autorité en criant et contrôlant pratiquement tout. Peu semble apprécié la façon de faire des superviseurs. D’autant plus que quand on a connu l’année précédente avec Joe, l’autorité devient un fardeau pour chacun.

Le stress dans l'entreprise

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Tous les anciens qui sont retournés travailler pour Joe l’ont fait parce qu’ils ont apprécié l’année précédente. Par contre, dès le début du second été, ils peuvent immédiatement constater que leur été ne sera pas comme la précédente. N’importe quel petit changement peut créer un stress chez l’être humain. Chaque personne a une personnalité différente et réagit de façon unique à la pression venant d’un superviseur. Ce stress peut se répercuter sur l’attitude de l’employé et ses comportements au travail. De plus, les nouveaux superviseurs imposent maintenant des contraintes de temps et manque reconnaissance envers son équipe. Aussi, les employés sont maintenant persuadés qu’ils n’ont plus aucune participation aux décisions et n'ont plus aucun message d'encouragement. Ce sont tous des facteurs qui accentuent le stress.

Solutions conseillées

Pour retrouver le succès dans l’entreprise, il faut revenir un petit peu en arrière. Redonné un peu aux employés ce qu’ils avaient auparavant pour que le changement et le stress soit atténuer. Les superviseurs doivent laisser un minimum de décision fait par leur équipe. L'important c'est de recristallisé l'équipe comme elle l'était auparavant. Par exemple, l’heure de dîner pourrait être décidé par chacun comme l’année précédente. C'est une concession qui pourrait plaire aux employés et qui n'est pas prioritaire pour les superviseur. Aussi, seulement en étant informé de la situation, le stress de tous diminuera et les changements à venir seront mieux accepté par l’équipe. Il serait donc nécessaire de faire des réunions régulièrement pour favoriser la rétroaction et l’échange d’information. Soutenir les nouveaux qui ont de la difficulté ou encourager l'effort et le succès son des points à aborder lors de ces réunions et qui sont essentiels à la recristallisation.

Bibliographie Edit

John R. Schermerhorn, Richard N. Osborn, Mary Uhl-Bien, James G. Hunt et Claire de Billy (2014), Comportement humain et organization, PEARSON, edition ERPI, 5e edition, Québec, 602 p.

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